組織內(nèi)部原因是企業(yè)自身的主觀原因,而組織外部原因是企業(yè)所處的客觀環(huán)境。

外部多變復(fù)雜的環(huán)境使得商標(biāo)危機(jī)易發(fā)之外,更重要的原因還在企業(yè)自身。

內(nèi)部的錯(cuò)誤企業(yè)缺少商標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃:好的商標(biāo)戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效整合資源,并根據(jù)外部市場(chǎng)的變化而占據(jù)有利的定位,擔(dān)當(dāng)著商標(biāo)前行引航和保駕的作用。

企業(yè)普遍存在的問題是企業(yè)缺乏商標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃。

更多的企業(yè)是不知道如何制定商標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃。

商標(biāo)成了一個(gè)沒規(guī)則的成長(zhǎng)之物,自然,在市場(chǎng)如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中,發(fā)生危機(jī)的概率就很高了。

蘇曾經(jīng)輝煌無比的空調(diào)商標(biāo)“春蘭”,就因?yàn)檫^于甚至盲目多元發(fā)展而陷人困境難以自拔。

決策失誤:“一著不慎,滿盤皆輸。

多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)出“企業(yè)經(jīng)營(yíng)如履薄冰”的感嘆,真正在做戰(zhàn)略決策的當(dāng)口,要想做出準(zhǔn)確無誤的判斷并非易事。

失誤可能導(dǎo)致商標(biāo)陷入危機(jī),盡管這個(gè)決策可能是經(jīng)過深思熟慮的。

可樂“新可樂”決策失誤1985年,百事可樂一項(xiàng)口味盲測(cè)結(jié)果讓可口可樂很緊張——調(diào)查顯示,超過半數(shù)的被測(cè)試者更喜歡百事可樂更甜和柔和的口感。

可口可樂潛心研究,推出了全新口味的“新可樂”(Newcoke)。

確保新可樂萬無失,可口可樂還進(jìn)行了20萬次消費(fèi)者口味測(cè)試,結(jié)果是新可樂的支持率是傳統(tǒng)可樂的3倍。

是我們有史以來最有把握的一次行動(dòng)。

司董事會(huì)主席當(dāng)時(shí)非常自信地預(yù)言新可樂必將成功。

盡管產(chǎn)品更好,且廣告攻勢(shì)鋪天蓋地,但新可樂推出后卻遭遇慘敗。

個(gè)月不到,可口可樂重新推出了其原版配方的經(jīng)典可樂(Coca-Colaclassic)。

樂改名為2號(hào)可樂(CokeⅡ),至今只占極小市場(chǎng)份額。

樂無疑是好的產(chǎn)品,但絕非更好的商標(biāo)。

造假:商業(yè)造假獲得了一時(shí)的輝煌,卻將商標(biāo)永遠(yuǎn)地推向了地獄歐典地板宣稱“源于德國(guó)”以及由70年以上木材精制而成,賣出了每平米2008元的天價(jià),結(jié)果被曝光其實(shí)根本就與德國(guó)無關(guān),這一“國(guó)際玩笑”使得歐典地板喪失了商標(biāo)信任度。

2011年,達(dá)芬奇家居爆發(fā)了“假洋商標(biāo)”誠(chéng)信危機(jī),損失慘重。

達(dá)芬奇家居這個(gè)命名,一方面給企業(yè)帶來了“誘導(dǎo)性”,給企業(yè)帶來了豐厚的利益,但也埋下了禍根。

事發(fā)后盡管解釋達(dá)芬奇家居只是“賣場(chǎng)”商標(biāo),而不是產(chǎn)品商標(biāo),但已與事無補(bǔ)。

乏誠(chéng)信、管理不善而爆發(fā)“三聚氰氨”事件而消亡的“三鹿奶粉商標(biāo),其公司網(wǎng)站上一直醒日地寫著:三鹿的核心價(jià)值觀是“誠(chéng)信、創(chuàng)新和諧、責(zé)任”。

量第一、綠色興企、誠(chéng)實(shí)守信、用戶至上”是三鹿的企業(yè)道德。

是三鹿經(jīng)營(yíng)理念的精髓,貫穿于企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

在多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,始終把“誠(chéng)信”作為立身之基、興業(yè)之本,致力于“生產(chǎn)名優(yōu)乳品、奉獻(xiàn)社會(huì)民眾”,努力營(yíng)造團(tuán)結(jié)友愛、充滿活力、共同進(jìn)步人與人和諧相處的和諧企業(yè)。

說一套做一套的企業(yè),眼下在中國(guó)太多了。