我們經(jīng)常能看到很多產(chǎn)品做成功的經(jīng)驗，失敗了的產(chǎn)品經(jīng)驗卻很少能夠看到。然而，光有成功的經(jīng)驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，失敗的經(jīng)驗也能給我們帶來警醒。本文作者復(fù)盤了自己一年左右的項目經(jīng)歷，從三個方面回顧了她是如何將一款SaaS產(chǎn)品做死的。

最近做的一個項目經(jīng)過一年左右的迭代終于還是走到了項目生命的盡頭，做完最后兩個迭代后進(jìn)入維護(hù)期不再做功能開發(fā)和推廣。

成功的經(jīng)驗總被人談起，失敗的過程卻很少有人再提。成功很多時候不可再復(fù)制，而失敗卻總是有相同的原因，把失敗項目的復(fù)盤記錄下來希望能在新的項目中少走彎路。

本文會從產(chǎn)品定位、需求把控、技術(shù)框架三個方面來復(fù)盤我是怎么把一款SaaS產(chǎn)品做死的。

一、背景

1. 公司業(yè)務(wù)

公司有一個主營業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，一個快銷品線上活動代運營業(yè)務(wù)，最后是我負(fù)責(zé)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，主要為公司尋找一些新的增長機會。

在進(jìn)入公司負(fù)責(zé)該產(chǎn)品之前，公司已經(jīng)已經(jīng)在新業(yè)務(wù)探索了一年左右的時間，做過3、4個小程序但一直沒有能夠贏利的產(chǎn)品，這次上馬小程序SaaS產(chǎn)品對贏利期望較大。

2. 項目目標(biāo)

在之前已經(jīng)有一個購買的三方商城系統(tǒng)（10年前的產(chǎn)品），通過給品牌做商城系統(tǒng)及代運營服務(wù)拿到過訂單。項目立項時的目的是通過將商城進(jìn)行SaaS化改造，快速部署商城及代運營的能力。

此時BD號稱手中已經(jīng)有2筆商城系統(tǒng)訂單，每筆總價在50W左右。

另一方面，CTO和產(chǎn)品總監(jiān)看到市面上有可自由組合的小程序產(chǎn)品宣稱能夠覆蓋大部分線下零售業(yè)務(wù)場景，期望在產(chǎn)品設(shè)計時也能夠參考，方便產(chǎn)品后期進(jìn)行業(yè)態(tài)拓展。

二、項目發(fā)展回顧

回顧項目發(fā)展大致可分為三個階段：小程序化改造、框架完善、產(chǎn)品探索（框架完善同步進(jìn)行）

1. 小程序化改造

確定好短期目標(biāo)，是完成銷售手中的訂單后開始全力進(jìn)行商城SaaS化改造的工作，所有產(chǎn)研同學(xué)都被拉入到項目室進(jìn)行閉門開發(fā)。

通過一個多月的時間，終于完成了原有商城系統(tǒng)的多端改造，使用原有商城系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯砍掉多余功能。因為原有商城系統(tǒng)前后端不分離，對整個商城C端頁面進(jìn)行了重寫后臺重新梳理出對應(yīng)接口。

本著MVP原則，第一個版本所有小程序配置項都需要開發(fā)在代碼中配置。為支持多應(yīng)用體系框架上增加了租戶層，用來作為賬號、權(quán)限、應(yīng)用管理的平臺。

后來應(yīng)為這個租戶端多應(yīng)用體系還出過不少技術(shù)問題，暫且先不詳細(xì)展開。

當(dāng)項目組所有成員歡欣鼓舞的完成第一個版本上線后，銷售那邊卻遲遲簽不下來合同，經(jīng)過1個月左右的銷售跟進(jìn)最終這兩個項目還是給丟了。

其實后面被銷售牽著鼻子走的事情還在一直發(fā)生，只是當(dāng)時整個決策都是想著如何能夠拿到錢向老板證明項目的贏利能力，沒有體系化的去決定做什么。

2. 框架完善

品牌自有商城項目未能接到訂單，銷售人員在品牌拿不到商城訂單的情況下產(chǎn)品只能另謀出路。主要思路轉(zhuǎn)為中小商家，希望借力各個平臺推廣自己平臺小程序的機會，推出更多端的小程序商城產(chǎn)品。

為此，在近3個月的迭代中有一半需求圍繞小程序版本和多端拓展的工作進(jìn)行。

由于原有后臺管理頁面前后端不分離框架太老，新功能上線后都在新的系統(tǒng)框架中進(jìn)行開發(fā)，新老框架來回跳轉(zhuǎn)帶來很多系統(tǒng)兼容問題，不得不再花一半的精力進(jìn)行原有功能重構(gòu)。

3. 產(chǎn)品探索

市場層面，既然賣不動那是否可以嘗試自己運營？

于是商務(wù)部門找來了幾個進(jìn)口品牌渠道商，開通對應(yīng)的品牌商城小程序，嘗試運營自己的私域流量賣貨。由于品牌知名度不夠，且商務(wù)對品牌運營經(jīng)驗不夠，嘗試社群推介和直播推薦都沒有取得比較好的效果。

倒是運營人員一直在給商城提出營銷需求，商城功能遷移的同時不斷增加營銷玩法（營銷玩法多了后交易流程復(fù)雜性上升）。

自運營沒起來，老板開始動用自己的關(guān)系拉客戶，找了商超、烘焙和洗車行業(yè)的店作為種子用戶；另一方面唯一的地推人員開始進(jìn)行推廣，由于沒有行業(yè)限制，只要有小程序需求的商家都被銷售找了過來（美業(yè)、餐飲、母嬰）。

繁多的線下交易模式和原有線上商城的區(qū)別還是相對較大，在原有商城的基礎(chǔ)上進(jìn)行對應(yīng)的改造復(fù)雜度進(jìn)一步提升。

但可惜的是，對應(yīng)種子用戶在使用產(chǎn)品后由于缺乏流量運營手段，使用效果不佳對產(chǎn)品反饋不好，于是不斷的切換行業(yè)希望找到一個競爭較小的行業(yè)作為切入點，但這個點一直沒找到。

三、問題總結(jié)及反思

1. 戰(zhàn)略層面：不清楚產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)模式和優(yōu)勢

在這個項目中，產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和市場一直在變。

造成這個局面的很大一部分原因是覺得哪里能看到錢就去做什么，從最開始的品牌商商城到自營商城再到線下各行業(yè)零售業(yè)態(tài)的嘗試都是這個模式。

更多的需求來源于銷售驅(qū)動，銷售說這個做了就能賣錢，于是功能就往上加。每一項功能都有但每項功能都不能同競品形成優(yōu)勢。同時沒有規(guī)劃的增加功能到最終會使系統(tǒng)復(fù)雜程度幾何倍的增加。

總結(jié)下來這個項目是沒有核心產(chǎn)品戰(zhàn)略的，碰到什么做什么。

SaaS產(chǎn)品功能做出來一定能賣出去嗎？即使賣出去那一定能賺錢嗎？

如果是賣功能就要找準(zhǔn)產(chǎn)品的差異點，如果沒有差異點那就要拼渠道資源和銷售能力；如果不是靠付費作為主要收入來源，那就要想好其他商業(yè)模式贏利的關(guān)鍵點（例如：POS產(chǎn)商靠抽傭賺錢，CRM產(chǎn)商靠短信和廣告投放賺錢）。

就這個項目來說產(chǎn)品戰(zhàn)略可使用常用的SWOT分析方法，公司的優(yōu)勢是有較多的品牌商資源如果從品牌方營銷的角度出發(fā)打造營銷平臺項目還是有可能存活下來的。

公司弱勢是技術(shù)能力，尤其在開發(fā)商城的過程中表現(xiàn)比較明顯。營銷活動相對較簡單和獨立，開發(fā)起來相對容易。在和支付寶小二溝通時其實也看到品牌對小B和C端用戶數(shù)據(jù)的一些訴求，結(jié)合這點去做營銷能力應(yīng)該也能獲得平臺更大的支持。

現(xiàn)在回頭去看，阿里已經(jīng)整合了零售通門店P(guān)OS能力，使用小程序在中小零售店內(nèi)進(jìn)行品牌券的派發(fā)，逐步打通了品牌和中小零售商的信息壁壘。

這個模式，有空再單獨拿出來講背后的邏輯。

2. 需求把控：因為方向不明確帶來的需求優(yōu)先級看客戶催的急不急

因為沒有明確的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品方向的來回切換在確立需求優(yōu)先級的時候，往往靠當(dāng)時想要推的那個行業(yè)的種子客戶提了什么需求，有需求就往上加。

例如：公司自運營商城的時候提出需要一個分銷功能，運營追著產(chǎn)品說上線前只要上線就能大賣，實際上線無人問津的情況。

究其原因，還是在確認(rèn)需求前沒有對自身資源進(jìn)行有效評估，做分銷最重要的是要有分銷渠道資源和激勵機制，并不是簡單的老板有人脈往群里扔一個分銷鏈接就能解決的問題。

應(yīng)為對商城來說，客戶關(guān)心的是銷量所以更多的時候都是營銷需求，系統(tǒng)一些基礎(chǔ)功能如配送、商品管理功能從舊有系統(tǒng)遷移反而優(yōu)先級被調(diào)低。

導(dǎo)致的后果是種子用戶在使用時來回在多個系統(tǒng)切換效率和體驗都非常差，還經(jīng)常會出一些bug。但我們回頭去遷移這些基礎(chǔ)功能的時候，又花了大量精力去兼容在原有基礎(chǔ)功能上開發(fā)的營銷功能。

3. 技術(shù)框架：切忌貪大求全，適合的才是好的

在項目初期，正是中臺概念大火之時。

基于保證后續(xù)多行業(yè)的可拓展性和對中臺概念的著迷，整個系統(tǒng)采用了微服務(wù)的框架。經(jīng)過大半年的迭代微服務(wù)數(shù)量達(dá)到了20多個，實踐中遇到兩個一直無法很好解決的問題。

服務(wù)數(shù)量導(dǎo)致的混亂和資源緊張：一個功能往往會涉及到多個服務(wù)，剛開始開發(fā)人員多的時候經(jīng)常出現(xiàn)服務(wù)間信息不一致，后期開發(fā)資源減少又面臨一個開發(fā)人員維護(hù)多個服務(wù)，人多人少都或多或少的降低開發(fā)效率；服務(wù)抽象不清晰，設(shè)計不合理，一個需求都需要大改服務(wù)。其實這個問題，有一部分原因也應(yīng)該歸結(jié)于產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)邏輯不明確。

新的技術(shù)固然有它的好處，但技術(shù)始終是服務(wù)于業(yè)務(wù)。對于新產(chǎn)品來說最重要的是要把業(yè)務(wù)跑起來能夠形成正向的循環(huán)而不是為了最求最新的技術(shù)。

下圖是當(dāng)時做的架構(gòu)藍(lán)圖，規(guī)劃還是很美好的：

四、總結(jié)

一個新的產(chǎn)品核心是要想好自己的業(yè)務(wù)模式；在大的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略方向明確的情況下拆解階段性產(chǎn)品目標(biāo)以階段目標(biāo)指導(dǎo)需求優(yōu)先級規(guī)劃；以業(yè)務(wù)模式確定技術(shù)框架選型，不做大而全的設(shè)計，不為新技術(shù)而用新技術(shù)。